El genial Peter Drucker insistía en que “es mucho mejor hacer las cosas correctas muy incorrectamente que las cosas incorrectas muy correctamente”.

En la primera parte de este blog, hicimos una presentación inicial de algunos de los postulados del general Stanley McChrystal en su magistral libro Team of Teams. Uno de ellos, el punto de partida, consistió en que el  general se dio cuenta que estaba violando la regla de Drucker: todo su modelo gerencial, estilo de liderazgo, estructura organizacional, procesos, toma de decisiones, asignación de prioridades, etc., y que antes se esforzaba por mejorar continuamente para hacerlo altamente eficiente, era totalmente improcedente para el mundo que estaba enfrentando: un mundo inmerso en una altísima cantidad de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. El mundo VUCA.

Lo que estaba haciendo era la manera correcta de actuar….. en un mundo que ya no existía.

Ese paradigma gerencial anacrónico es exactamente igual al que prevalece hasta hoy en día en la inmensa mayoría de empresas y organizaciones de todo tipo en todo el mundo. Se enfoca en maximizar la eficiencia por medio de modelos mecanicistas, reduccionistas, aditivos y lineales. Resulta que el teatro de guerra que enfrentaban McChrystal y su equipo era un sistema complejo y no-lineal. Su gran descubrimiento fue entender que si se enfrentaban a un sistema complejo, debería utilizar el cuerpo de conocimiento pertinente y aplicable dentro de ese contexto.

Este fue el punto de partida de una transformación profunda y disruptiva de la fuerza de tarea contra el terrorismo en Irak, a principios del siglo. Los resultados que obtuvieron los sorprendieron, incluso, a ellos mismos.

La teoría de sistemas tuvo sus orígenes durante la primera mitad del siglo XX. Sus aplicaciones iniciales a la gerencia fueron propuestas por Jay Forrester, fundador de la dinámica de sistemas. Su libro Systems Dynamics (1961) es todavía un clásico. Posteriormente, figuras legendarias como Donella Meadows, Russell Ackoff y, tal vez, Peter Senge, desarrollaron lo que hoy se conoce como Pensamiento sistémico.

Este poderoso cuerpo de conocimiento indica que los sistemas (conjunto de elementos con relaciones entre sí y una meta común) no se pueden administrar con los modelos Taylorianos aditivos, lineales, mecanicistas y reduccionistas, que pretenden entender, mejorar y optimizar las partes del sistema tomadas separadamente. Cuando se reduce un sistema a sus componentes (reduccionismo Cartesiano), tanto el sistema como las partes del sistema pierden sus propiedades esenciales. En el pensamiento sistémico son mucho más importantes las interacciones entre las partes del sistema que las acciones de cada parte del sistema.

Pero más aún. En el mundo actual, la cantidad de elementos que componen e interactúan en el sistema que constituye casi cualquier empresa del mundo, es gigantesco:  miles o millones de clientes actuales o potenciales, redes sociales, empleados, proveedores, extensas redes logísticas, externalidades políticas y económicas de todo tipo, tecnologías emergentes, catástrofes ambientales, etc., etc., etc. Y todos ellos están interactuando en múltiples y distintas maneras.

Los resultados de esta enorme cantidad de permanentes interacciones son impredecibles, literalmente. El resultado final: un sistema complejo. De ahí su nombre. Sucede también que en estos sistemas, las causas no son proporcionales a los efectos. Son no-lineales. Por lo tanto, no son aditivos: la mejora total del sistema NO es igual a la suma de las mejoras de las partes del sistema (la tragedia muy arraigada y lamentablemente venerada de las eficiencias locales).

Otra característica clave de los sistemas complejos es la emergencia frecuente de nuevos, inesperados e impredecibles fenómenos que resultan de esta multitud de relaciones e interdependencias entre los distintos agentes del sistema.

El reconocimiento de que las fuerzas terroristas en Irak se comportaban como un sistema con las características descritas, implicaba hacer los cambios profundos que comenzaron a sucederse, paso a paso, para buscar un resultado diferente. El que estaban logrando distaba mucho de lo esperado. Recordemos a Einstein.

Lo primero fue entender que el propósito del trabajo del general McChrystal no era liderar un equipo que buscara ser altamente eficiente (lo cual ya era, y mucho). Esto está totalmente en línea con la teoría de sistemas: los sistemas no existen para ser eficientes. No. Existen para ser EFICACES.

Ahora, ¿entonces cómo ser eficaces? Entre otras cosas, una de las maneras para lograrlo es totalmente contraintuitiva y también suena a una gran herejía: siendo, a veces, muy ineficientes y redundantes. Pero este es un tema extenso que trataremos en un futuro blog.

Entonces, el general se dio a la tarea de entender todos esta fenomenología y cómo se materializaba en el accionar del día a día de sus enemigos. Luego de entenderlos, comenzó a rediseñar radicalmente todo su modelo gerencial. Para resumirlo: lo que deberían lograr sus equipos era desarrollar una capacidad de respuesta muy rápida ante las actuales circunstancias de la guerra.

La razón es de sentido común: si el mundo cambiaba muy rápido y todo el tiempo, los tradicionales, cuidadosos y eficientes planes de acción y reacción se hacían para circunstancias que muchas veces ya no existían cuando se iban a ejecutar. Es decir, el general y sus equipos debían volverse MUY ÁGILES en la respuesta ante las cambiantes condiciones del entorno. Este tenía que ser su nuevo paradigma de gerencia, combinado con una muy alta capacidad de adaptación.

Aquí cabe una pregunta: será posible que los equipos directivos de la mayoría de las empresas, hoy atrapados en el inválido paradigma de la eficiencia, entiendan esto tan absolutamente simple pero trascendental? Los que no lo hagan, y pronto, sin duda condenarán a sus empresas a la desaparición. Seguirán siendo muy eficientes y controlarán muy bien sus costos y a sus empleados por medio de presupuestos detalladísimos e inflexibles que también controlarán impecablemente. Pero siendo muy poco eficaces. En un mundo complejo, la eficiencia no es la meta última.

Lograr entonces los requeridos niveles de adaptación, agilidad y velocidad de respuesta suponía diseñar e implementar los cambios significativos que hemos mencionado ya varias veces. Incluían, además del objetivo de eficiencia, cambios sustanciales en la estructura organizacional (la teoría de sistemas indica que el comportamiento de un sistema está determinado por su estructura), estilo de liderazgo, la incorporación de una visión holística y sistémica del conflicto en todos los equipos, transparencia total en acceso a la información y otros de similar tenor. En fin. Un profundo cambio cultural.

Hagamos otro paréntesis acá. Cultura empresarial es un concepto sobre el que se ha escrito miles de veces. Lamentablemente, cuando pregunto a la mayoría de nuestros clientes ¿cómo definen cultura empresarial?…… se escucha generalmente un silencio profundo en la sala y luego una serie de aproximaciones con mayor o menor validez. Wikipedia define “cultura empresarial” como “conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano, aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio”. A mí me gusta particularmente una que oí ya hace varias décadas, y que ya no recuerdo dónde: “Cultura es lo que la gente hace cuando nadie la está viendo”.

La siguiente pregunta obvia era entonces: ¿Cómo lograr el indispensable nivel de agilidad? La respuesta se va decantando paso a paso en el relato del libro. Conviene leerlo. Pero la conclusión final fue la que, otra vez, sugiere la teoría de los sistemas adaptativos complejos: tenían que lograr una alta capacidad de adaptación ante los permanentes e inesperados cambios en el entorno, acompañado del diseño de un sistema resiliente: con la capacidad de recobrarse rápidamente ante embates del entorno, que eran, y son, muy frecuentes.

Y ¿Cómo se hace esto?

Lo estudiaremos en la parte 3.