En esta tercera y última parte de nuestra revisión del libro Team of Teams del General Stanley McChrystal, comandante de la fuerza de tarea conjunta contra el terrorismo en Irak a principios del siglo, resumiremos la manera como este brillante oficial realizó una innovación disruptiva en el modelo gerencial que había aplicado durante años y bajo el cual fue formado en las academias militares de los Estados Unidos. De forma resumida: destruyó casi todo lo existente y creo un modelo pertinente para las condiciones que estaba enfrentando. Eran totalmente nuevas y diferentes.
Veamos los elementos esenciales de ese nuevo modelo. Casi todas las empresas del mundo lo necesitan.
La sigla VUCA, iniciales de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en inglés, se ha venido popularizando en los últimos años. Fue acuñada el US Army War College a finales de los años 80. Describía el mundo ante el que se enfrentaban luego del final de la guerra fría y que esperaban para el siglo XXI. Sin duda, un certero ejercicio de prospectiva.
Lamentablemente, el uso frecuente de la sigla de moda no es coherente con el comportamiento que esto debería exigir. VUCA es en serio y crece cada vez más. Pero seguimos haciendo más o menos lo mismo que se hacía en un mundo estable y relativamente predecible.
McChrystal comandaba uno conjunto de equipos que eran una constelación de estrellas: Navy Seals, Rangers, varias agencias de inteligencia, comandos de operaciones especiales, técnicos expertos en comunicaciones, etc. Tenía apoyo financiero y tecnológico. El mejor del mundo. Sin embargo, cada uno de estos equipos operaba individualmente y existían recelos entre ellos. Todos tenían una meta común. Pero cada uno quería ser el protagonista. Operaban como silos. Como lo hacen casi todas las empresas del mundo.
Como mencionamos en la parte 2, un sistema es un conjunto de componentes, con relaciones entre sí y una meta común. Las relaciones entre los equipos de McChrystal eran realmente precarias y comenzó por ahí. De nuevo, el relato es largo y detallado pero en resumen, se dio a la tarea de construir CONFIANZA entre todos los actores de su fuerza. Ningún equipo del mundo, de cualquier tipo, funcionará bien si no hay confianza entre sus integrantes. Tema sutil, de enorme profundidad e importancia, poco tratado en los modelos gerenciales.
Además, todos los equipos debían tener una visión integral, holística y sistémica del estado de la guerra. No solo del pedacito que les correspondía para hacerlo muy eficientemente. En el mundo VUCA, la eficiencia no puede ser la meta última. Tiene que ser la eficacia.
Una vez se crearon los vínculos entre todas las piezas del sistema, el paso siguiente fue darles AUTONOMÍA. Debía crear equipos AUTOGESTIONADOS. El general se dio cuenta de que la estructura organizacional tradicional, piramidal, jerárquica y mecanicista era lenta en extremo. Cuando un alto mando debía autorizar una operación en el frente, ya habían pasado varios días y las cosas ya habían cambiado. Oportunidad perdida. Otro fracaso. Cómo es la estructura organizacional de su empresa? Conoce las alternativas disponibles?
Los equipos tenían que tener la capacidad de tomar las decisiones de manera autónoma, veloz y eficaz en el terreno. Esto es VELOCIDAD y ADAPTABILIDAD frente a las condiciones altamente cambiantes del entorno. El modelo de gestión tenía que ser COHERENTE con la realidad, que era un mundo complejo, impredecible y ambiguo. De nuevo, complejo no es lo mismo que complicado.
Este cambio radical en la estructura del sistema (recordemos que la estructura determina el comportamiento del sistema) y del modelo de toma de decisiones, también estuvo acompañado un decidido trabajo en lograr TRANSPARENCIA en la información. El General presidía una conferencia diaria a la que asistían virtualmente unas 7.000 personas de todo tipo de entidades oficiales y militares de los Estados Unidos involucradas en la guerra contra el terrorismo. Todos estaban al tanto de todo lo que estaba pasando y entendían qué le correspondía hacer a cada equipo para contribuir a la meta global del sistema. Podían sincronizarse.
Creo un equipo de equipos ágiles autoorganizados, autónomos, con capacidad para la toma de decisiones, que se adaptaban a las condiciones particulares del momento, informados y con una visión sistémica de las operaciones. Esto suena simple pero fue un proceso no exento de obstáculos y dificultades pero que fueron superados por la clara convicción y determinación de un líder pragmático y dispuesto a revisar sus arraigados modelos mentales.
Un cambio radical en la estructura y en el tipo de liderazgo, que coincide con lo que los modelos actuales de Business Agility han venido proponiendo en la última década, con resultados impensables. Todo el panorama completo está en el libro. Debe ser una lectura obligada para cualquier gerente de cualquier nivel en cualquier organización.
En conclusión: el foco de la gerencia en el mundo VUCA debe estar en la velocidad de respuesta. Toyota e Inditex lo han venido diciendo y practicando desde sus inicios. Su prioridad es el TIEMPO y el FLUJO, no la eficiencia y el costo. Además, el costo baja cuando se incrementa el flujo. También suben los niveles de servicio, las ventas, las rotaciones de inventarios y disminuyen los gastos. Todo simultáneamente.
En el ámbito de las operaciones empresariales, las metodologías y modelos propuestos por el Pensamiento sistémico, Teoría de complejidad, Teoría de restricciones, TPS, Gestión por procesos, Factory Physics y los modelos Demand Driven han insistido por décadas en velocidad de flujo por encima de eficiencia. Entregan agilidad a las operaciones y las cadenas de suministros.
Es hora de entender que esto es lo correcto y necesario para garantizar la sostenibilidad y el crecimiento en el mundo VUCA. Momento para considerar innovaciones en los modelos gerenciales.
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