Ya 40 años de experiencia profesional y 27 años en consultoría nos han confirmado, de manera inequívoca, que cualquier proceso de mejora, transformación o innovación, en cualquier organización, es fundamentalmente un asunto de liderazgo y estilo de dirección.

Todo en la administración se trata sobre la gente. Todo. Por eso, nos interesa mucho cómo es el estilo de liderazgo que encontramos dentro de las empresas con las que trabajamos en temas de operaciones y cadenas de suministros.

Hoy le damos una mirada a este asunto.

En 1960, trabajando en el MIT Sloan School of Management, Douglas McGregor publicó su prestigiosa obra “El lado humano de las organizaciones”. En ella, planteaba que existen dos estilos distintos de liderazgo que son totalmente opuestos. Los denominó Teoría X y Teoría Y.

En resumen, McGregor denominó Teoría X a un estilo de liderazgo de tipo Taylorista, en el que los directivos definen exactamente qué se debe hacer y cómo se debe hacer y los empleados se limitan a ejecutar lo que se les ordenó. Esta dinámica se explica en la hipótesis de que la gente, en general, es poco ambiciosa, hace su trabajo porque le toca, no tiene ninguna motivación intrínseca y no le gusta trabajar. Por lo tanto, el modelo de liderazgo para estas circunstancias debe ser autoritario y rígido. En la gente no se puede confiar.

En contraposición, la Teoría Y parte de la base de que la gente tiene iniciativa, le gusta hacer bien sus tareas y busca satisfacción y realización personal en el trabajo. Por lo tanto, los empleados deben ser motivados y no controlados.En ellos se puede confiar.

Recuerdo cuando nos explicaron estos modelos en la universidad. Me sorprendió que existiese el primero. ¿Cómo es posible tener semejante concepto sobre la gente?

Desde antes de McGregor, las empresas comenzaron a desarrollar áreas dedicadas a las relaciones con sus empleados. Comenzaron llamándose áreas de “Personal”, luego pasaron a ser de “Relaciones industriales”, evolucionaron después a “Recursos humanos”. Posteriormente se llamaron áreas de “Talento humano” (las personas no se pueden considerar como un mero recurso) y hoy hay empresas que ya las denominan áreas de “People”!! Qué vendrá después?!!

Hoy en día, las organizaciones hacen declaraciones formales y algunas veces grandilocuentes, proclamando que lo más importante para ellas son las personas. Ponen en marcha iniciativas de motivación, capacitación, “coaching” de todo tipo, actividades de integración, programas de sugerencias y un largo etcétera. Todo esto está muy bien. Parten de la base de que las personas son finalmente las que hacen que las cosas pasen, que se logren los niveles de desempeño esperados, que son las que aportan y, en general, las que contribuyen al crecimiento sostenible.

Como decía el genial Goldratt, un pequeño si y un gigante PERO….

La diferencia fundamental entre las Teorías X y Y es la capacidad que tienen los líderes de confiar en sus dirigidos y viceversa. La CONFIANZA entre sus integrantes es la base subyacente y crítica del nivel de éxito de cualquier equipo. Sin confianza no hay nada. Pero casi nadie habla de esto abiertamente.

Ahora revisemos cómo se comportan las empresas en la realidad:

·      Diseñan detallados manuales de descripción de cargos, que quienes los ocupan, deben cumplir juiciosamente.

·      Diseñan detallados “procesos de negocio” que todas las áreas funcionales deben observar cuidadosamente.

·      Establecen rigurosos sistemas de control presupuestal (nada más absurdo que los presupuestos fijos, estáticos e inflexibles…. sobre esto hablaremos un futuro blog) y  exigentes controles de costos y gastos.

·      La información no es transparente ni está siempre disponible para quien la necesita.

·      Peor aún, están organizadas en estructuras jerárquicas prusianas en las que toda decisión sensible tiene que ser consultada con el correspondiente superior.

¿Son todas estas cosas (y otras tantas más) señales de verdadera CONFIANZA en la gente?

Les decimos que son lo más importante en la organización pero que deben venir siempre a pedir autorización para tomar alguna decisión o pedirle a su jefe que le indique qué debe hacer. ¿Qué le pasa a un empleado que en algún momento rompe un procedimiento porque lo consideraba necesario para atender mejor a un cliente o resolver un problema? ¿Cuántas veces hay que esperar a alguien para que autorice algo? ¿Cuáles son los verdaderos niveles de autonomía que tienen los equipos de trabajo?

Lo que realmente habla sobre nosotros es lo que hacemos, no lo que decimos. Los mensajes factuales son de total desconfianza. Estamos ante una gigante y dramática contradicción intrínseca en la manera como lideramos equipos y tratamos a la gente. Además, estos son modelos mecanicistas, lentos e inflexibles. Le cobrarán un enorme precio a las empresas que los mantengan en el mundo altamente incierto, volátil, complejo y ambiguo en el que vivimos.

Los modelos gerenciales de frontera han reconocido todo lo que hemos mencionado. Todo es evidente e inequívoco.

Por lo tanto, han sido coherentes y se han dado a la tarea de diseñar e implementar innovaciones radicales gerenciales que incluyen formas diferentes de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, modelos de toma de decisiones, transparencia en la información y metodologías de operaciones acordes con todas estas realidades.

Estos modelos comenzaron a emerger a finales de la década de los 90s e incluyen Beyond Budgeting (una profunda revisión de los roles de las áreas financieras), Business Agility (que evolucionaron desde las metodologías ágiles para hacer software), Sociocracia, Open Space, Servant Leaders y otros. Verdaderos y profundos cambios de cultura organizacional. Ya han sido implementado con éxito sin precedentes en grandes y medianas organizaciones, en Europa principalmente.

Desde hace ya muchos años hemos tenido el propósito de traer a la región modelos y metodologías de frontera de conocimiento para la gerencia de empresas manufactureras y de servicios. Ahora queremos hacerlo con estos modelos gerenciales disruptivos. Nos hemos aliado con el QRM Institute de España, líder de transformaciones empresariales en España y Europa.

Realizaremos un taller introductorio a Business Agility en Bogotá y Medellín en el mes de septiembre. Escribanos a diana.londono@flowingconsultoria.com y con gusto le enviaremos la información. Es un asunto de real supervivencia.

Es dejar definitivamente atrás la Teoría X y migrar a la teoría pertinente para la realidad humana y para las condiciones del Siglo XXI.