Team of Teams es, definitivamente, una obra maestra de obligatoria lectura para todo gerente, de cualquier nivel, de cualquier organización, escrita por el general Stanley McChrystal, comandante general de la fuerza de tarea de los Estados Unidos para la lucha contra el terrorismo en Irak a principios del siglo.

El libro utiliza, como hilo conductor, la historia de cómo el general McChrystal realizó la transformación profunda, radical y disruptiva de esta organización militar (tradicionales, rígidas y altamente eficientes) acompañada de interesantes casos de distintos sectores y organizaciones, que confirman la validez de sus propuestas. Estos incluyen un equipo de fútbol, salas de urgencias, Ford, General Motors, catástrofes aéreas, el lanzamiento del Apolo 11 y algunos otros.

Todo comienza con una pregunta existencial que se hacía el general en 2004: ¿por qué si los EEUU tenían las fuerzas armadas más poderosas y mejor entrenadas del planeta, con la mejor inteligencia, con la mejor tecnología y armamento, estaban perdiendo la guerra contra una organización terrorista mal financiada, con muchos menos integrantes, con poco armamento y con casi ningún entrenamiento? ¿Cómo se explicaba este aparente gran sinsentido?

Luego de intensas sesiones de reflexión, el general y su equipo lograron entender la razón: la estrategia, las tácticas, el modo de operación, la estructura organizacional, el tipo de liderazgo y de gerencia de estas operaciones militares estaban diseñados para un mundo que ya no existía. Ese modelo es también el que todavía prevalece en el mundo empresarial hasta el día de hoy: un modelo lineal, reduccionista, mecanicista y obsesivamente enfocado en el paradigma de la EFICIENCIA.

Comenzando con el recuento de cómo Frederick W. Taylor introdujo la administración científica a finales del siglo XIX, el libro presenta cómo estos métodos estaban diseñados para un mundo relativamente estable, de operaciones repetitivas y estandarizables. La ciencia de la administración (si existe alguna) se enfocó en maximizar las eficiencias de cada parte del sistema. Ahí comenzó la catástrofe que hoy vivimos y de la que, preocupantemente, pocos son conscientes.

En un mundo lineal aditivo, la mejora del sistema es la suma de las mejoras locales. Pero resulta que el mundo real, las empresas, organizaciones, gobiernos, etc. no son sistemas lineales aditivos. Todo lo contrario: son sistemas no lineales y complejos en el que el paradigma de la eficiencia debe ser destruido por ser totalmente improcedente. De hecho, es francamente perjudicial. Esto suena a una herejía. Sin duda. Pero McChrystal demuestra su hipótesis con toda contundencia.

Comencemos por definir qué es un sistema: un sistema es cualquier cosa que tenga un número plural de componentes, con relaciones entre sí y con una meta común. Claramente, el cuerpo humano, las empresas, cualquier tipo de organización pública o privada son sistemas. Un sistema se debe gerenciar con el cuerpo de conocimiento relevante: el pensamiento sistémico (holístico) que choca de frente con el modelo Cartesiano, reduccionista, lineal y mecanicista con el que hoy se gerencian las organizaciones, basado en la eficiencia.

Los sistemas tienen propiedades claramente definidas. Una de ellas es la no linealidad, que consiste en que las causas y los efectos no son proporcionales (son no lineales).

Otra de ellas es la complejidad. Complejidad es una palabra que se viene usando casi como lugar común ahora que se ha popularizado la sigla VUCA (iniciales en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, acuñada por las fuerzas militares de los EEUU en los años 80) y que describe perfectamente el ambiente y el contexto en que vivimos actualmente. Una gran dificultad es que realmente hay muy poco entendimiento en el mundo empresarial de lo que significa complejidad, de cómo se origina, así como sobre los grandes cambios (no solo en métodos y tácticas) que se requieren para operar e innovar en un mundo complejo. Complejo es muy diferente a complicado.

Debido a la globalización, a internet y a las redes sociales, hoy en día cualquier empresa por pequeña que sea, está inmersa en una vasta red (conviene profundizar también en la teoría de redes) que incluye una enorme cantidad de nodos/componentes representados una miríada de factores y actores: miles o millones de clientes usando redes sociales, proveedores de multinivel, compentecia mundial, cadenas extensas de suministros, etc.

La complejidad emerge (otra propiedad trascendental de los sistemas complejos) de la inmensa cantidad y variedad de relaciones e interdependencias entre todos estos componentes, que hacen que sea imposible predecir la manera cómo se comportará el sistema en el corto, mediano y mucho menos, en el largo plazo.

Estas dos propiedades, conjuntamente, tienen consecuencias colosales sobre la forma cómo se deben diseñar la estrategia y las operaciones, los dos pilares de cualquier organización, en el mundo actual. El pensamiento sistémico indica la manera de hacerlo. Ha sido la base de nuestro trabajo desde finales de los años 90s. Pero esto es algo raramente enseñado en las universidades o conocido en el mundo empresarial. Bastante grave y preocupante pero abre una valiosa avenida para lograr mejoras radicales en relativamente poco tiempo.

En cuanto a estrategia, McChrystal indica que esta permanente emergencia de nuevos e impredecibles fenómenos, debido a las interacciones entre las partes del sistema, hace que los planes mecanicistas y lineales clásicos sean totalmente irrelevantes. Cuando se ejecutan, ya no existen las condiciones bajo las cuales fueron diseñados. Son anacrónicos y, a veces, incluso devastadores.

Acá es pertinente añadir algo nada trivial: el planteamiento de McChrystal está totalmente en línea con la propuesta también disruptiva y de frontera del colombiano Alejandro Salazar que indica que en estos entornos, la planeación estratégica, uno de los santos griales de la gerencia moderna, es totalmente ineficaz (por decir lo menos) y que, en cambio, la estrategia se debe adaptar permanentemente de acuerdo con estos fenómenos emergentes (el conocimiento colectivo que invoca Salazar). De hecho, Salazar llama a su propuesta Teoría de la estrategia emergente. Asumo que por su  doctorado en investigación de operaciones, conoce muy bien la teoría de sistemas y que en ella se basó para crear su muy trascendental y valiosa propuesta que debería conocer cualquier gerente del mundo.

En cuanto a las operaciones: dadas las condiciones actuales del mundo VUCA, existe el imperativo categórico de dejar atrás el paradigma sacrosanto de la eficiencia y migrar al paradigma de la velocidad de respuesta y permanente adaptación, que solo se logra diseñando una organización ágil. Un cambio realmente profundo. No todas las organizaciones están listas para hacerlo. Muy probablemente desaparecerán.

Explicaremos esto con detalle en la parte 2.

06/17/2024